Jak poziom kultury bezpieczeństwa wpływa na efektywność przedsiębiorstwa?

W dzisiejszych czasach sukces działalności gospodarczej wykracza poza tradycyjny zysk finansowy. Celem jest prowadzenie działalności gospodarczej w taki sposób, aby korzyści płynące z działalnosci gospodarczej odnosili pracownicy, klienci, partnerzy biznesowi, społeczności i akcjonariusze - wszyscy w tym samym czasie. Jest to ogólne podejście do koncepcji potrójnej linii przewodniej, która mierzy oddziaływanie firmy na ludzi i środowisko, jak również jej wynik finansowy.

Paweł Rolewski

W związku z powyższym, powstaje potrzeba ciągłego dążenie do poprawy wydajności zasobów oraz ciągłości działania przedsiębiorstwa.

Jednym z kluczowych obszarów istotnie wpływających na poprawę wydajności oraz zapewnienie ciągłości działania przedsiębiorstwa jest zapobieganie wypadkom i incydentom poprzez skuteczne zarządzanie bezpieczeństwem, zarówno w zakresie kulturowych, jak i technicznych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Warunkiem osiągnięcia pożądanego stanu organizacyjnego w tym obszarze, a co za tym idzie zapewnienia wzrostu konkurencyjności, jest stworzenie systemu, który będzie siłą napędową ciągłego postępu oraz zapewni ochronę bezpieczeństwa pracowników przedsiębiorstwa, lokalnej społeczności, środowiska naturalnego oraz zysków.

Z doświadczenia wielu przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem branż z obecnością procesów niebezpiecznych wynika, że osiągnięcie trwałego wysokiego poziomu bezpieczeństwa wymaga zarówno efektywnego systemu zarządzania bezpieczeństwem pracy i pracowników, jak i systemu zarządzanie bezpieczeństwem procesów (PSM - Process Safety Management), opartego na dyscyplinie operacyjnej.

Firma DuPont w oparciu o wieloletnie doświadczenia w dziedzinie zarządzania bezpieczeństwem, nabyte w związku z prowadzeniem własnej działalności produkcyjnej w ponad 50 fabrykach oraz współpracą z wieloma klientami w ramach biznesu konsultingowego DuPont Sustainable Solutions, wypracowała model zarządzania bezpieczeństwem oparty o 22 elementy, obejmujące analizę zagrożeń procesowych, zarządzanie zmianą oraz obszar kultury bezpieczeństwa z uwzględnieniem jakości przywództwa.

Grupę 12 elemtów kulturowych tworzą: Zaangażowanie Kierownictwa; Polityki i Zasady; Zintegrowana Struktura Bezpieczeństwa; Odpowiedzialność Kierownictwa Liniowego; Cele, Zadania i Plany; Personel ds. Bezpieczeństwa; Procedury i Standardy; Szkolenia i Rozwój; Efektywna Komunikacja; Motywacja i Świadomość; Obserwacje i Audyty oraz Badanie Incydentów.

Na grupę 10 elementów procesowych składają się: Informacje dot. Bezpieczeństwa Procesów; Zarządzanie Zmianą - Technologie; Ocena Ryzyka i Analiza Zagrożeń Procesowych; Przygotowanie do Sytuacji Kryzysowych i Plany Awaryjne; Zarządzanie Zmianą - Personel; Zarządzanie Bezpieczeństwem Kontrahentów; Zapewnienie Jakości; Ocena Bezpieczeństwa Przed Uruchomieniem; Integralność Mechaniczna oraz Zarządzanie Zmianą – Wyposażenie.

Doświadczenia DuPont wskazują jednoznacznie na ścisłą zależność elementów procesowych od elementów kulturowych oraz na zaangażowanie kadry kierowniczej, a co za tym idzie jakość przywództwa, jako główny czynnik decydujący o powodzeniu w budowaniu kultury bezpieczeństwa oraz włączaniu do tego procesu PSM. Dlatego też u podstaw modelu 22 elementów leży zaangażowanie kadry kierowniczej.

W jaki sposób można zaangażować kierownictwo? Może warto podać kilka prostych przykładów?

Zaangażowanie kierownictwa powinno się przejawiać w wielu formach. Przede wszystkim kierownictwo każdego szczebla powinno znać i rozumieć system zarządzania bezpieczeństwem w przedsiębiorstwie, a także kierunek i plan rozwoju w tym zakresie. Spełnienie tego warunku otwiera drogę do efektywnego (zbudowanego na wałasnym głebokim przekonaniu i zrozumiałego dla organizacji) komunikowania celów, aktywności i oczekiwań przedsiębiortwa w zakresie bezpieczeństwa na każdym poziomie organizacji. Warunek ten jest również konieczny, aby kierownictwo zaangażowało się bezpośrednio w aktywne promowanie właściwych postaw i zachowań w zakresie bezpieczeństwa pracy i procesów, poczynając od dawania przykładu własnymi najwyższymi standardami w tym zakresie, zgodnie z zasadą, że najniższy standard zachowania prezentowany przez kierownika staje się szybko najwyższym standardem prezentowanym przez pracownika. Bardzo istotnym przejawem promowania właściwych postaw jest umiejętność obserwacji zachowań i warunków pracy pod kontem bezpieczeństwa oraz odpowiedniej interakcji z pracownikiem, przy wykazaniu szczególnej dbałości o budowanie atmosfery otwartości i zaufania, w której pracownik czuje swobodę podejmowania tematów związanych z bezpieczeństwem. Elementem ogromnej wagi jest umiejętność wyrażania uznania dla pracowników pracujących bezpiecznie, z bezpośrednim odniesieniem do zaobserwowanej sytuacji.

Z naszego doświadczenia wynika, że silne zaangażowanie kierownictwa w ideę przywództwa ułtawia wdrożenie wydajnego systemu zarządzania bezpieczeństwem i bezpośrednio przekłada się na możliwość wprowadzania trwałych zmian w tym aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, co w konsekwencji prowadzi do podnoszenia kultury bezpieczeństwa w oragnizacji oraz jej stałego rozwoju w kierunku etapu zwanego „współzależnoscią”, wg. krzywej DuPont Bradley’a.

Należy przy tym być swiadomym tego, że im większe zaawansowanie organizacji w obszarze kultury bezpieczeństwa, tym trudniej przenieść organizację na kolejny etap rozwoju, a tym samym zbliżyć się do etapu współzależności.

Obserwacje wykazują, że począwszy od etapu rozwoju organizacji zwanym „niezależnością”, tradycyjne programy oparte o behvioralne metody poprawy bezpieczeństwa stają się coraz mniej efektywne z punktu widzenia osiągania stałej poprawy w tej dziedzinie.

W przypadku organizacji na takim etapie rozwoju wskazane jest zastosowanie programów opartych na wynikach badań w dziedzinie psychologii społecznej i poznawczej, komplementarnych do opartych na metodach behavioralnych i łaczących je w całościowe rozwiązania, takie jak DuPont Integrated Approach for Safety (DnA).

Tego typu programy oprócz obszaru behavioralnego, skupionego na analizie działań i zachowań, zajmują się również obszarem kognitywnym, analizującym wpływ sposobu myślenia, odczuwania i norm społecznych na potrzeganie ryzyka i zachowanie jednostki, stając się potężnym narzędziem w zapewnieniu ciągłego rozwoju organizacji w obszarze kultury bezpieczeństwa, zapewniając tym samym wzrost efektywności i budowanie przewagi konkurencyjnej.

Jak widać dążenie do zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa porzez budowanie kultury bezpieczeństwa jest czymś więcej niż zwykłym usuwaniem zagrożeń oraz instytucjonalizacją procedur bezpieczeństwa. Chodzi o ludzi - ich postawy, zachowania oraz myśli - a także zmieniającą się dynamikę dzisiejszego świata.

Paweł Rolewski

DuPont Sustainable Solutions